CITIZENシチズングループの進化を加速させる マルチブランド戦略の中身

「フラッグシップストアの話が弊社に入ってきた時は、ちょうど私たちが“マルチブランド戦略”を進めていこうと決めたタイミングと一致するんです」

「CITIZEN FLAGSHIP STORE TOKYO」を構えることになった経緯についてこのように説明するのは、シチズン時計・代表取締役社長の戸倉敏夫氏。同社は、さかのぼること2008年にブローバを、その後、2012年にプロサーホールディング、そして2016年にはフレデリック・コンスタントを傘下に収め、現在、一大グループを構築している。

「ちょうどその頃は、ETA2010年問題（スウォッチ グループが、傘下に置くETA製のエボーシュを2010年に供給停止・削減するとアナウンスしたもので、その後、この期限は2020年の1月1日に延期されている）があり、その時期から私たちはブランドを獲得していこうという動きになりました。ですが、この問題によって、ブランドの再グループ化が加速すると考え、シチズンとしてもマルチブランド戦略の具現化を急がなくてはならないと考えたわけです」

　 まずはムーブメントの製造会社のラ・ジュー・ペレを擁するプロサーホールディングスを獲得し、スイスムーブメントの供給が可能となったが、それと同時に高価格帯に位置付けられるアーノルド＆サンも迎え入れることができた。 その後は、フレデリック・コンスタントを迎え入れ、高価格帯から中価格帯までのブランドポートフォリオを揃えることができた。

「アメリカには“1000ドルの壁”というものがあり『この価格帯であれば、この流通に乗せる』ということが決められてしまうのです。日本のようにいろいろなブランドをキープしていくような流通ではありませんから、必然的にシチズンやブローバは高価格帯の流通に乗せられない。つまり、国外での販売網を拡大していくためにも、高価格帯のブランドを抱える必要があったのです。フレデリック・コンスタントの獲得に踏み切ったのには、弊社のシナジーが出せる価格帯のブランドだという判断もありました」

　 もちろん、シチズンブランド自体を高価格帯にシフトすることもできたはずだし、実際、同ブランドには高額な商品もラインナップしている。しかしながら、そこを推し進めなかった理由は何だろうか？

「やはり、シチズンは中価格帯のブランドなんですよ。ブランドはターゲットを広げてしまったらダメだと思うのです。ターゲットにきちんと突き刺さるような価格帯であり商品でなくてはいけない。シチズンも、国内では20万円前後のモデルは売れていますが、アメリカではかなり厳しくなってくる。こうした状況を踏まえ、1ブランドですべてのレンジをカバーするのは無理だろうと判断しました。シチズンはエコ・ドライブという技術を前面に出しながらしっかりと中価格帯を維持し、高価格帯は違うブランドで展開するのが自然な形だと考えたのです」